育龙学习网
咨询热线:
您现在的位置:首页 > 培训课程

绩效考核实战训练营

育龙学习网    www.yulong.bj.cn    发布时间:2019年04月19日    来源:

绩效考核实战培训

  适合对象:人事经理

培训讲师:赵国军

  课程价格:¥5880元/人

  培训天数:2天

绩效考核实战培训

  课程大纲

  课程收益:

  1、 用培训的费用达到咨询的效果!

  (1)有助于建立适合企业实际状况、具有可操作性、具有战略导向,能提高个人和组织绩效的绩效管理体系;

  (2)有助于选择确定合适考核指标及权重,制定合理绩效计划、加强绩效辅导和沟通,将绩效考核落到实处!

  2、掌握绩效管理有关理念、工具、方法和技巧,绩效考核不再难!

  (1)绩效考核动员很久了,可为什么还是推行不下去,究竟该不该进行绩效管理?

  (2)好不容易绩效考核结果出来了,可为什么大家都不服气,领导也不满意?

  (3)企业推进绩效管理常见问题是什么?深层次原因是什么?

  (4)理念指导行动,绩效管理应该避免哪些认识上的误区?

  (5)工具方法要合适,绩效考核体系应该避免哪些缺陷?

  (6)关键在执行,绩效管理推进实施有哪些技巧方法?

  (7)绩效考核有哪些常用工具、方法?应该怎么恰当使用?

  3、获得众多考核资料,拿过来就可用!

  (1)绩效考核制度

  (2)能力素质模型

  (3)绩效考核模版表格

  (4)部门关键业绩考核指标

  (5)岗位关键业绩考核指标

  (6)能力素质考核指标资料

  课程背景:

  1、老板对目前企业管理现状满意吗?在“互联网+”以及“大众创业”时代背景下,企业老板们感受到从未有过的压力!

  (1)行业空间巨大,企业发展未能超过行业发展,面临着多方面竞争压力;

  (2)企业经营压力大,人工成本逐年增加,优秀人才的吸引和保留越来越困难;

  (3)企业收入逐年增大,员工流动率高,骨干员工不稳定,忠诚度低;

  (4)员工收入每年增长,工作干劲仍然不足,工作缺乏工作热情与责任感。

  2、培养、保留、吸引优秀员工,您的企业做到了吗?

  (1)绩效考核推行多年,人力资源部门下了很大力气,但业绩并没有显着提升,该何去何从?

  (2)如何消除绩效管理过程中的各种阻力,切实提升绩效管理水平?

  (3)选择什么样的方法工具,使各级管理者切实参与到绩效管理过程中?

  (4)绩效考核机制应该如何设计才能真正落地实施,取得预期效果?

  (5)如果让绩效考核给企业带来业绩提升,员工满意?

  课程特色:

  1、“理念+技能+工具”三位一体解决方案

  理念:做正确的事,需要准确的判断,对于薪酬激励与绩效考核也不例外;

  技能:正确的做事,需要高超的技能,必须掌握薪酬设计与绩效考核技能;

  工具:高效的做事,必然是事半功倍,取得和正确使用有关工具尤为重要。

  2、 理论与实战相结合,精讲与讨论相结合,培训与咨询相结合;

  3、 由着名绩效管理专家赵国军老师亲自主讲,理念提升、技能提升、工具案例三位一体;

  4、 百家企业薪酬绩效变革成功案例经验,专业、专注、专一;

  5、 全程实战,现场演练,精解专业顾问贴身辅导,鱼和渔都授予您!

  6、 授课形式:实际案例研讨+关键事项剖析+辅导技能提升+解决实际问题

  授课案例部分来自当期学员分享,在导师教练指导下,分组参与案例讨论并进行汇报研讨;

  针对学员分组讨论所得结论、汇报研讨中存在焦点问题,由导师进行点评剖析,正本清源;

  针对性课程设计,体系建设、指标设计、考核实施、目标制定、辅导沟通等管理技能提升;

  解决学员实际问题,提出薪酬激励、绩效管理、绩效考核系统改进提升路径方案。

  课程大纲:

  课前思考:

  1. 员工为什么会努力工作?

  2. 企业需要什么样的员工,什么样的员工是优秀的员工?

  3. 激励员工的有效手段有哪些?如何将公司的目标转化为员工的目标?

  4. 薪酬福利要解决好哪些问题,如何用好薪酬激励这个有效手段?

  5. 绩效考核解决什么问题?如何切实将绩效考核落到实处?

  6. 企业生存靠什么,企业发展靠什么?

  7. Hr在企业的角色是什么,如何给企业创造更大的价值?

  每人1分钟:属于您自己的舞台!

  1. 你是谁?

  2. 在绩效管理和绩效考核领域,感觉最难或最困惑的一个事情!

  3. 通过本次课程,你希望获得哪一个技能!

  宝贵10分钟:不仅属于您,也属于大家!

  1. 你的企业?

  2. 在绩效管理、绩效考核领域,目前最头疼的事情!

  3. 详细介绍这个头疼的事情!

  案例讨论(分组,聚焦以下主题):

  A公司的绩效管理、B公司的绩效考核、C公司的考核指标

  课程大纲:

  一、企业绩效管理剖析

  1. 绩效管理的含义

  (1)绩效管理循环示意图

  (2)绩效考核要解决什么问题呢?

  (3)为什么绩效考核指标设计是绩效考核体系设计的中心环节?

  (4)究竟要不要进行绩效管理?

  2. 如何进行绩效管理

  (1)什么样的绩效管理是成功的?

  (2)绩效管理如何来发挥作用?

  要使绩效获得良性循环是哪几个环节?

  (3)激励机制建设需要注意什么问题?

  (4)案例:徒木立信

  (5)卓越绩效管理体系的特点

  (6)案例:什么是创新?

  互动:企业绩效管理中的困惑

  1、 学员提问

  2、 企业推行绩效管理存在的典型问题

  3、 深层次原因

  3. 企业绩效管理现状及分析

  (1)企业绩效管理存在的主要问题

  企业推行绩效管理存在的典型问题是什么?

  绩效管理未能达到预期的深层次原因是什么?

  影响企业绩效推行效果的因素有哪些?

  (2)绩效管理认识的常见误区

  企业绩效管理究竟是谁的事情?人力资源部累死累活,业务部门袖手旁观?

  绩效管理只是绩效考核,绩效考核就是挑员工毛病?

  绩效计划定了,实际情况发生变动,怎么考核?管理者绩效计划定得过高或过低,怎么办?(案例:银行案例、高科技企业案例)

  绩效辅导沟通是不是在浪费管理者的时间?怎么沟通?

  量化考核一定有效?主观评价一定“不靠谱”?(案例:水木知行某客户对集团公司行政人事部的考核指标)

  过于追求考核全面,忽略绩效管理的导向作用(案例:小车司机岗位考核的困惑)

  过于注重公平公正,忽视绩效管理的激励效应(案例:市场经理的困惑:到底哪个员工干的更出色 90分与80分问题)

  对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想,不能持之以恒(案例:某企业推行绩效管理的案例)

  二、绩效管理体系设计

  1. 绩效管理体系的核心

  (1)绩效管理体系要解决的两个核心问题

  (2)TP绩效管理体系(一个基础平台、两个绩效循环和三个绩效指标模型)

  2. TP绩效管理体系的特点

  3. 绩效管理体系设计过程

  4. 绩效管理现状诊断

  5. 绩效管理可行性分析

  (1)可行性分析主要从哪几方面进行?

  (2)要不要寻求专业服务机构的支持?

  (3)应该如何选择专业服务机构及服务方式?

  6. 绩效管理变革风险评估与策略

  (1)绩效管理变革风险评估

  为什么要对绩效管理变革进行风险评估?

  绩效管理变革风险评估应从哪几个方面进行?

  (2)绩效管理变革策略

  三、绩效管理有关工具模型

  1. 战略驱动绩效指标分析 — 将发展战略目标分解落地

  (1)如何将战略目标分解落地

  (2)如何分析战略驱动绩效指标

  2. 组织绩效模型与关键业绩指标

  (1)组织绩效模型

  案例:某餐饮设备制造企业组织绩效模型

  (2)关键业绩指标

  关键业绩指标考核为什么在企业管理实践中得到了广泛的应用?

  3. 能力素质考核及其应用

  (1)能力素质模型

  为什么要进行能力素质考核?

  (2)水木知行能力素质模型

  (3)能力素质模型的应用

  如何建立能力素质模型?

  建立能力素质模型应把握哪些关键点?

  示例:“责任感”、“沟通能力”、“执行能力”、“网络管理”

  (4)能力素质模型使用

  案例:某公司部门经理能力素质考核者及权重

  案例:某公司部门经理能力素质考核表

  (5)能力素质考核分数统计计算

  案例:某集团公司领导对公司中层岗位能力素质考核评价

  (6)能力素质考核需注意哪些事项?

  4. 满意度模型及其应用

  (1)满意度模型图

  (2)满意度模型的建立

  如何建立满意度模型?

  建立满意度模型应把握哪些关键点?

  (4)水木知行员工满意度模型

  5. 如何将绩效管理落到实处

  6. 平衡计分卡和 EVA考核

  (1)平衡计分卡

  平衡计分卡有哪些特点?

  使用平衡计分卡需注意哪些事项?

  平衡计分卡成功实施需具备哪些条件?

  (2)EVA考核

  EVA激励制度要达到什么基本目标?

  如何使用EVA考核?

  (3)常用考核指标

  四、如何设计绩效考核体系

  1. 绩效考核的组织管理

  2. 绩效考核体系构成

  (1)对谁进行考核 ─ 绩效被考核者

  (2)对哪些方面进行考核 ─ 绩效考核内容

  (3)多久进行一次绩效考核 ─ 绩效考核周期

  (4)由谁负责进行考核 ─ 绩效考核者

  (5)绩效考核分数、绩效考核等级、绩效考核系数等 ─ 绩效考核结果

  3. 如何对企业整体进行考核

  4. 如何对部门团队及其负责人进行考核

  5. 如何对普通员工进行考核

  6. 绩效考核体系设计中的几个关键问题

  (1)到底该由谁来负责考核

  (2)如何划分绩效考核等级

  究竟该划分为多少等级?

  如何确定绩效考核等级?

  案例:根据分数直接确定等级

  案例:强制排序法

  案例:总综合评分法

  (3)慎用“末位淘汰”法

  “末位淘汰法”有哪些特点?

  与“末位淘汰法”有关的工具、方法?

  使用“末位淘汰法”时需具备哪些条件?

  (4)如何避免绩效考核误差

  绩效考核误差有什么危害?

  引起绩效考核误差的原因是什么?

  如何避免绩效考核误差?

  五、如何设计关键业绩指标

  1. 水木知行关键业绩指标体系

  (1)水木知行关键业绩指标分类

  (2)案例:某生产制造企业生产部月度考核表

  2. 关键业绩指标设计过程

  (1)如何设计关键业绩指标

  (2)如何确定工作结果和关键行为

  (3)如何确定指标形式、设计评价标准、确定考核者

  如何确定指标形式?

  如何设计评价标准(案例:某集团公司2010年对销售分公司销售完成情况考核的评价标准;案例:某市烟草公司县(区)分公司季度绩效考核结果)

  (4)如何判断关键业绩指标的可操作性

  3. 如何设计定量指标

  (1)定量指标的含义

  案例:定量指标评价标准

  (2)定量指标有效的前提条件

  有效的定量评价指标需满足什么条件?

  案例:真的是绩效主义毁了索尼吗?

  问题剖析

  (3)定量指标评价标准制定 —加减分法

  案例:需要设定目标值的绝对量指标

  案例:需要设定目标值的相对量指标

  案例:与历史数据比较制定评价标准

  (4)定量指标评价标准制定 —公式法

  案例:绝对量指标

  案例:相对量指标

  (5)定量指标评价标准制定 —规定范围法

  案例:某公司对其业务发展部的考核指标“合同签订完成情况”的评价标准

  案例:某地产公司对投资运营部门的考核指标“土地获取率”的评价标准

  4. 如何设计定性指标

  (1)定性指标的含义

  案例:某地产公司的“经营业务统计上报”评价标准

  (2)定性指标评价标准制定 —加减分法

  案例:财务方面的考核指标

  案例:行政后勤方面的考核指标

  案例:业务部门的考核指标

  (3)定性指标评价标准制定 —综合评分法

  案例:烟草公司对县(区)分公司员工培训效果方面的考核

  案例:某制造企业的考核指标“生产过程质量控制”

  案例:某集团公司对下属分公司考核指标“费用预算控制”

  5. 如何设计过程指标

  (1)过程指标的含义

  (2)过程指标评价标准制定

  案例:“物流配送”评价标准

  案例:某公司对办公室的考核指标“车辆管理”

  案例:某企业考核指标“产品市场需求分析”、“产品计划”

  案例:某公司对业务员考核指标“项目资料归档”

  案例:某公司对销售部经理的季度绩效考核指标“渠道管理”

  6. 如何设计非权重指标

  (1)非权重指标的含义

  案例:非权重指标评价标准

  (2)否决指标及评价标准制定

  案例:某公司对有关部门的考核指标“商务信息保密”与“技术保密工作”

  案例:某公司对财务部的考核指标“支出核准工作”

  案例:某公司对软件业务部的考核指标“软件研发工作重大失误”

  (3)奖励指标及评价标准制定

  案例:某公司对技术部门的考核指标“研发技术创新”

  (4)奖惩指标及评价标准制定

  案例:某公司对财务部门的考核指标“涉税事项”

  案例:某公司对财务部门的考核指标“品质意识与改善”

  7. 关键业绩指标设计的几个关键问题

  (1)选择关键业绩指标应该坚持什么原则?

  (2)确定关键业绩指标权重应坚持什么原则?

  (3)如何确定定量指标的绩效目标

绩效考核实战培训

发布者:zhongguopeixun

来源:育龙学习网本页网址:http://www.yulong.bj.cn/peixun/6.html

  声明:我方为第三方信息服务平台提供者,本文来自于网络,登载出于传递更多信息之目的,并不意味着赞同其观点或证实其描述,文章内容仅供参考。如若我方内容涉嫌侵犯其合法权益,应该及时反馈、沟通,我方将会删除其内容。

400-600-2935 研修班招生简章大全 研修班 总裁班 培训课程 企业内训
关于我们 | 联系我们 | 项目合作 | 招生简章 | 网站地图
育龙学习网 2012-2019 沪ICP备13002341号-3